文\ 電梯事業(yè)部 侯 偉
狄更斯在《雙城記》中說：“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代……”對企業(yè)而言，跟上了時代的步伐，就是最好的時代，如阿里巴巴；沒有跟上時代的步伐，就是最壞的時代，如諾基亞。
互聯(lián)網(wǎng)時代改變了什么呢？張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化和分布式管理的特點，讓最近200 年的傳統(tǒng)經(jīng)典管理理論不再適用，因為它改變了生產(chǎn)組織方式、組織結(jié)構(gòu)和資源配置的方式。
過去是以企業(yè)為中心，以前海爾從企劃到研發(fā)，到中間設(shè)計、制造，再到用戶，是一個串聯(lián)式的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)美國企業(yè)史學(xué)者錢德勒的觀點，組織從屬于戰(zhàn)略，正因為以用戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，企業(yè)的組織就需要從串聯(lián)式向并聯(lián)式轉(zhuǎn)變。
在互聯(lián)網(wǎng)時代前夜，海爾已經(jīng)發(fā)展成員工8 萬多人，年銷額2000 億的超級大企業(yè)，然而面對時代轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，海爾選擇了自我顛覆，因為過于龐大的機(jī)體，選擇了邊破邊立，未來將以用戶為中心，打造成一個創(chuàng)業(yè)型的平臺化企業(yè)。海爾期望打造一個創(chuàng)業(yè)型的平臺公司，使員工從過去的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，而這種轉(zhuǎn)變也會伴隨著問題，也帶給潤通人思考：
1、創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)什么？海爾開放了決策權(quán)，海爾未來組織中的各個“小微”將可以自行決定做什么產(chǎn)品，去開拓哪塊市場，這和潤通未來的項目小組有異曲同工之妙，未來我們的項目小組成員將決定一個項目如何做，怎么做！
2、資金和人怎么找？海爾提供早期孵化，團(tuán)隊自由組合。而潤通的項目小組成員同樣的根據(jù)項目特點，自行組合，可以是幾個人，可以是一群人，如四平紅星美凱龍項目，就匯集了業(yè)務(wù)、技術(shù)、工程、自控、電梯等多部門人員。在對接客戶的過程中，各小組展現(xiàn)出來的戰(zhàn)斗力會因為組員的不同而不同，時間長了，就會形成良性競爭，即能力強(qiáng)、團(tuán)隊協(xié)作好的人會是各小組爭搶的內(nèi)部資源。反過來，能力弱，合作差的員工將在新的平臺上沒有市場。真正的實現(xiàn)組織內(nèi)的優(yōu)勝劣汰，提高組織效率與質(zhì)量！
3、如何分配利潤？在傳統(tǒng)模式下，通常由管理層來分配。但在新的模式下，海爾不再是由職務(wù)的高低來決定薪酬的多少，而是以你在這個創(chuàng)業(yè)型平臺所能提供的價值來確定員工的薪酬。這就意味著，創(chuàng)業(yè)者必須面對市場、面對用戶，只有這樣，才能讓這個平臺是真實的創(chuàng)業(yè)平臺。潤通也正在積極探索績效改革，以期適應(yīng)新的組織架構(gòu)下，真正實現(xiàn)多創(chuàng)造價值多得，讓獎金和激勵指向更明確，這對未來公司的薪酬體系的建設(shè)提出了更高的要求。潤通在制度設(shè)計上不只講奉獻(xiàn)，更講收獲。正如雷鋒是一種精神，不應(yīng)該是一種機(jī)制，讓雷鋒有錢應(yīng)該是公司追求的管理目標(biāo)。
海爾用自我顛覆、自以為非的形式力圖實現(xiàn)組織再造、平臺再造，從根本上完成其以用戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而身在深圳、享譽(yù)世界的華為正在以“少將連長”的模式踐行著以用戶為中心的戰(zhàn)略。
潤通在內(nèi)部提出過一個問題“恐龍是怎么滅亡的？”，恐龍的尾巴被咬，反饋到大腦的時間是90！秒這是幾乎所有企業(yè)發(fā)展后都面臨的大企業(yè)病，正如海爾過去的串聯(lián)式金字塔結(jié)構(gòu)的弊端，真正面對用戶的是一線員工，他們要比CEO 更知道用戶的需求是什么。這就能解釋為什么那么多的制造型企業(yè)會有那么多的庫存？是因為好多生產(chǎn)出來的產(chǎn)品并不是用戶需求的，而是企業(yè)高管們坐在辦公室頭腦里想象出來的市場需求！
華為提出“少將連長”就是讓有少將能力的人去做連長，連是軍隊?wèi)?zhàn)斗中最小的作戰(zhàn)單位，他們最了解陣地?；氐狡髽I(yè)，要讓企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，從優(yōu)質(zhì)客戶賺取更多的利潤為企業(yè)的長期良性發(fā)展提供了保障，這正是潤通未來市場部大客戶板塊的重要性所在。公司越來越大，管理就會越來越復(fù)雜，把大公司“做小”是管理者所追求的管理效果，公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓前方組織有責(zé)、有權(quán)、有利。華為的說法是要讓能聽見炮火聲的人來呼喚炮火，潤通的組織再造也是一樣，項目小組是面對客戶的，這里可能有“領(lǐng)導(dǎo)”，可能有基層員工，在這里，只有組長，沒有董事長，項目小組的組長就是華為所說的少將連長，他可以調(diào)動一切資源去搶占陣地，更好的、更高效的服務(wù)于客戶！
張瑞敏說：我們希望變成一個生態(tài)系統(tǒng)，每個員工都在創(chuàng)業(yè)，他就好像是一棵樹，很多很多樹就變成了森林。這個森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，但總體上來看，這個森林是生生不息的。我們希望我們的企業(yè)能做到這一步，最后變成一個生態(tài)系統(tǒng)。正如《易經(jīng)》所言：“傾否，先否后喜”，張瑞敏認(rèn)為，最好的辦法就是自我顛覆，最后的結(jié)果是先否后喜：一開始是封閉的局面、閉塞的局面，但是經(jīng)過很
艱苦的工作，最后達(dá)到了欣喜的局面，達(dá)到了成功的局面。
潤通居安思危又何嘗不是呢？